Pertencer a uma equipa, no sentido mais amplo da expressão, significa que um profissional sente que faz parte de algo mais abrangente que ele próprio e resulta (em muito) da missão e dos objetivos da própria empresa. Uma empresa orientada para o trabalho em equipa, todos os profissionais contribuem para o sucesso da organização. Sem comunicação não há trabalho de equipa. Por isso, a comunicação deve ser de forma aberta e eficaz entre todos os elementos da equipa.
I) Feedback
Sabemos em gestão de recursos humanos que dar e receber feedback são habilidades essenciais para “regular” o desempenho das pessoas com quem trabalhamos visando relações saudáveis e satisfatórias. Existem duas maneiras de regular o desempenho das pessoas através de um feedback, uma de forma a aperfeiçoar os aspetos desejáveis do comportamento e outra de forma a modificar e corrigir os aspetos indesejáveis do comportamento.
Quando usamos um feedback para solicitar aperfeiçoamento:
- Evitamos ressentimentos e reações defensivas;
- A pessoa ouve com mais atenção ampliando o seu conhecimento próprio;
- Motiva a investir no aperfeiçoamento dos aspetos valorizados;
- Aumenta a probabilidade dos desempenhos valorizados voltarem a ocorrer.
Quando usamos um feedback para solicitar alteração de comportamento:
- Criamos uma mensagem de caráter informativo com o intuito de modificar o seu comportamento,
- Focamos os aspetos indesejáveis deste comportamento permitindo ao indivíduo corrigir as distorções e se ajustar a um novo estado de equilíbrio.
Além dos componentes comportamentais, há certas considerações que devem ser levadas em conta para que o feedback alcance o objetivo pretendido:
- Emitir um feedback de forma específica, oportuna e esclarecida,
- Apresentá-lo o mais imediatamente possível após a emissão do comportamento;
- Descrever o desempenho observado ao invés de avaliá-lo;
- Referir-se ao comportamento emitido no momento, sem atribuí-lo como característica da pessoa;
- Não usar o feedback como recurso punitivo, nem como comunicação unilateral,
II) Elogio
O elogio é uma poderosa ferramenta de liderança o elogio estimula a participação, a criatividade, o entusiasmo, a motivação e o comprometimento de quem o recebe. O elogio tem uma condição para que se torne eficaz, deve ser feito logo após o fato positivo que tornou a pessoa merecedora e, de preferência, diante do maior número de pessoas possível.
A habilidade de lidar com críticas (fazer e receber) depende de uma avaliação que se fundamenta nos seguintes critérios:
- Veracidade (trata-se de um fato ou de perceção sobre um fato?);
- Forma (a crítica foi feita de maneira apropriada?);
- Ocasião (o momento foi o melhor?);
- Objetivo (trata-se de um desabafo ou de uma tentativa de produzir uma mudança?)
Se a crítica atende a todos os critérios acima, ela deve ser aceita como uma tentativa de ajuda por parte da outra pessoa. Na crítica verdadeira adequada, a habilidade está na capacidade para ouvi-la, refletindo sobre a sua utilidade para modificar pensamentos e comportamentos. Já a crítica falsa exige a habilidade de refutar e esclarecer sem hesitações, incluindo também a habilidade de expressar desacordo através da comunicação.
III) Habilidade de Ouvir
É importante diferenciar entre ouvir e escutar. Escutar é a perceção dos sons, enquanto ouvir implica uma atitude consciente para entender e considerar a mensagem recebida. Desta forma temos uma atitude proactiva no ouvir porque devemos:
- Manter a atenção na mensagem e não nas nossas justificações
- Manter a concentração na pessoa que está a falar, existe uma conversa não-verbal de elevada relevância também que deve ser interpretada
- Devolvemos perguntas apropriadas que esclareçam, clarifiquem a compreensão no teor da mensagem que está a ser transmitida.
IV) A Arte de Perguntar
Para encontrar a resposta exata, é preciso antes fazer a pergunta exata. No exercício de nossas atividade profissional, fazemos tantas perguntas que vale a pena lembrar as principais razões que nos levam a fazê-las, não só para dimensionar o seu grau de importância, mas também como forma de as melhorar. Normalmente as nossas perguntas tem como fim obter informação, encontrar alternativas, necessitamos de ajuda, queremos opiniões, validar o que já tínhamos dito ou orientar alguém para mudar o seu ponto de vista.
V) Relações Interpessoais
“A produtividade de uma equipa e a sua eficiência estão estreitamente relacionadas não somente com a competência de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relações interpessoais”
Os autores são unânimes em reconhecer a grande importância do tema “relações interpessoais” tanto para os indivíduos quanto para as organizações, relativamente à produtividade, qualidade de vida no trabalho e efeito sistêmico. O mercado quando dispõe de uma vaga exige uma competência e um relacionamento. Gostamos de falar e ser ouvidos queremos atenção, ficamos felizes com bons resultados na equipa, sorrimos quando somos compreendidos.
Os CAMVs são organizações que beneficiam em ter uma política de recursos humanos onde a equipa atual era um grupo de pessoas que se juntou para criar algo maior do que o somatório das partes.
Não é fácil ter uma equipa a 100% todos os dias, motivada para dar mais e melhor.
As Equipas Sénior
Existe a enorme diferença entre pessoas que trabalham para um fim comum ou pessoas que trabalham ao mesmo tempo (equipa vs grupo). Na equipa existem objetivos definidos, comprometimento incondicional, sinergia entre todos os elementos. O mesmo existe num CAMV a existência de colaboradores que formam uma equipa ou colaboradores que formam um grupo faz toda a diferença nos resultados finais tanto a nível de resultados clínicos como económicos, e de sustentabilidade.
As vantagens de trabalhar em equipa vão desde o aumento na produtividade na inovação e na flexibilidade, uma melhoria na qualidade de vida profissional e pessoal, menor rotatividade de pessoal e absentismo, assim como a prevalência pela negociação e menor nível de conflito entre indivíduos.
O conhecimento do objectivo e a decisão das metas a serem atingidas para o fim pretendido é realizado pela sinergia de todos os colaboradores, aportando cada um parte das suas capacidades nucleares que no seu todo são um somatório exponenciado nos resultados. Esta também descrito que nas equipas existe uma maior predisposição para a inovação e resolução de problemas difíceis.
A maturidade de uma equipa demora a atingir aproximadamente segundo alguns autores de 5 a 7 anos, onde a passagem por várias situações profissionais permitiu o conhecimento para uma atitude mais assertiva e um planeamento com maior eficácia e eficiência.
São equipas sénior que levam muitos anos de trabalho, em que todos os elementos já se conhecem muito bem e com uma velocidade de comunicação “ silenciosa” que permite um prognóstico mais ajustado sobre os resultados do objetivo final. Os protocolos estão afinados, a casuística e experiencias anteriores permite que em menos passos se obtenham os resultados pretendidos. Têm também estas equipas uma arquitetura mental conjunta, um conhecimento dos pontos fortes e pontos fracos de cada elemento, conseguem muito facilmente apenas evidenciar as suas melhores qualidades pois são estas as exigidas nesta dinâmica de equipa com anos de trabalho conjunto.
Nos CAMV que conseguem ter uma filosofia de equipa e não de grupo, com um número considerável de colaboradores facilmente se consegue identificar quem é a equipa de primeira linha e a de segunda linha, muitas das vezes só pela dinâmica de trabalho, os primeiros são mais “ ruidosos” os segundos mais assertivos e focados.
Respeitando algumas noções básicas, no fim do processo tudo se resume a escuta activa, assertividade, empatia e resiliência.
Se somos os Lideres da nossa estrutura deveremos ter conhecimentos básicos que nos indicam em cada situação que ferramentas devemos utilizar, no entanto a liderança existe também entre pares sem necessidade de hierarquia demarcada.
O comportamento de liderança engloba diversas funções relacionadas com o estruturar, distribuir funções, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforçar, etc. Contudo, o fundamental da liderança baseia‐se no direcionar a equipa para metas específicas.
“Sendo a motivação das pessoas variada e variável, a escolha do estilo de liderança deve ser bastante flexível e dinâmica. Portanto, não há normas rígidas ou regras. É importante atender a que quanto mais congruente for o estilo adoptado, com as motivações do grupo, mais provável é que a liderança corresponda ao que os liderados esperam dela”
